看得见的看不见

  • 个人意见, 与公司无关

每个公司, 都可以分为创业期, 成长期, 成熟期和衰落期四种阶段, 其中成长期和成熟期的交替更换, 可以延后衰落期的到来, 如果公司长期处于成熟期, 那之后的衰落是不可避免的状态

对一个长期处于成熟期的公司来说, 公司的规模利润都处于一个良好的状态, 能让这种公司进入衰落期的情况有很多, 有些标识也比较明显, 随便想几个说一下, 权当是为了实现每周一篇的承诺

战略防御产品增多

有种不需要任何理由存在的产品, 叫做战略防御布局产品, 我们来看一下百度百科的定义

战略防御(strategic defense)是指在战争全局上的防御。战略行动的基本类型之一,也常成为战争的一个阶段。目的是保存和积累力量,消耗、消灭敌人,改变战场形势和敌我力量对比,阻止和挫败敌人进攻,为转入战略进攻创造条件。

在公司里也有很多称为战略防御的产品, 这些产品和相关的内容都有很有意思的特点, 我们来分析下

发起对象并不弱小

处于成长阶段的公司不会说出”我们要做战略防御”的说法, 不管是新领域的开创者还是旧市场的搅局者, 新进者的进入都具有很强的进攻性, 我们可以回想一下刚进入手机市场的小米, 刚做网络打车的滴滴, 姿态都是冲击和挑战, 这是成长阶段公司很明显的特征

而做出防御姿态的公司, 往往都是感到了威胁又无能为力的大公司, “总不能看着什么也不做”, 在这种指导思想下, 产品开始开发

比如支付宝的社交, 百度钱包的支付, 腾讯的搜索, 都差不多是类似的东西, 强大和无力这对矛盾的词语在这里被结合在一起

防御的对象很强大

单打独斗的小公司是不会让”大公司”感到害怕的, 能让处于成熟期的公司感到威胁, 并不得不做出防御姿态的产品, 一般会有一个很强大的背景, 不管是投资还是母公司, “大公司”并不能仅仅依靠价格手段简单将对方打压

产品投入很高

基于以上两点, 可以得出一个很重要的结论, 即防御产品需要消耗巨大的持续投入
这种产品, 门槛往往不低, 复制比较困难, 这种门槛的表现有很多方面, 从技术上, 可能表现为至少需要以百人规模计数的开发维护团队, 再算上市场销售团队, 总人数可能要到四位数, 一般的小公司难以承担这样的人工成本; 从市场上, 可能表现为 产品的发起公司往往并不熟悉市场, 需要花费巨大的成本才能不至于太过落后对手. 总之, 对这种产品的维护, 往往要花费不菲的代价

产品状态不佳

从产品功能上看, 基本就是对方怎么走, 自己就跟着走, 永远落后几步, 永远没有创新; 从产品发展来看, 基本就是运营处于有意或无意的自娱自乐状态, 大家各自完成各自所谓的份内的事情, 缺少激情缺少思考, 完全不管产品的发展和死活

总的来说, 这种产品数量的增多, 在持续消耗公司利润的同时, 也在降低公司的创造力, 在人为营造的一片繁荣背后, 是一片灰暗和空洞

员工与公司的脱节

在成长期的公司里, 员工和公司是在一起的, “大家都是拴在一条绳上的蚂蚱”, 要死一起死, 要活一起活, 这时候往往不需要特意进行所谓的价值观学习, 因为公司能提供的也就只有一张自己画出的饼了, 不相信的人自己会离开, 留下的绝大多数都是关心公司命运的负责任的员工, 但是在公司进入成熟期以后, 很多事情都发生了改变

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两个80分的试卷, 和一个95分的试卷, 哪个更有价值? 或者再明确一下, 自己重新做一份80分的试卷, 与把别人80分的试卷改到95分, 哪个更有价值?
这个问题不是简单的选择, 要根据价值针对的对象去做区分
对考题本身, 肯定是95分更有价值, 分数的复制对考题并没有任何意义, 但是对考生来讲, 自己做的一份80分的试卷所带来的认可往往要比将别人的卷子改到95分更大, 特别是在分工严重的大公司内部, 往往一个员工所做的事情, 如果不能有直接的经济产出, 可能只有同样在这个行业工作的人才能去评价工作的好坏, 但是, 对员工进行工作评审的人, 往往并不是相关的行业从业者, 而且一般来讲, 越高级的评审人员越容易脱离一线环境, 也往往越难评价员工的具体工作质量

我们应该承认, 在一个人数超过几万人的公司里, 这句话是很有道理的

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这本书(黑客与画家)还有一句话, 大致说的是”绝大多数评价体系对员工的评价基本是胡扯和猜测”, 这种论断有自己的前提和假设, 不能说是完全正确的, 但是评价存在误判的可能性是很高的, 这种误判表现为好的判断成不好的, 和不好的判断成好的

大家不去做80到95优化工作, 往往是惧怕前一种错误判断, 而对第二种错误判断的利用, 就是所谓的 PPT 工程师, 这种欺骗以不同的形式存在于生活的各个角落, 感情上的甜言蜜语海誓山盟, 产品上的游侠电动车, 在公司内部的体现往往就是”重复造轮子”

对员工来讲, 重新做一份80分的卷子对自己收益更大, 但是对公司收益更小, 这种问题出现越多, 越标识着公司活力的丧失

离职率

管理者喜欢谈离职率, 而且, 管理者自身的 kpi 也对离职率有一定的要求, 其实, 个人认为, 一个负责任的管理者, 不应该把离职率本身看得多重要, 更重要的是走了什么人, 留下了什么人, 在同样的离职率下, 兔子走光与狼走光, 是两个完全不同的结果, 离职率能够作为考核的一个重要的原因是因为”率”, 不仅仅是离职, “率”是一个数字, 大家都懂, 容易被考核, 你很难向上司解释为什么团队走了一半的人更利于产品发展, 但是却容易说出”我们的团队今年的离职率为0, 团队稳定性很好”这样的话

与考核相关, 所有能被量化的考核往往都不能反应被考核者的真实情况, 离职率高低本身不应该说明任何问题, 当一个公司对离职率越来越重视时, 可能公司内部已经出现衰败的情况

关键业务的衰败

以上的两点, 是公司长期处于成熟期, 不再进入成长期的特征, 但是处于成熟期只是意味着公司难以继续扩张, 不代表公司会出现衰落, 在内部不能自我革新的情况下, 公司关键业务的衰败, 将会是最后的致命一击

如果公司的核心业务是很容易被替代的, 那么这种打击的出现将只是时间问题, 我们来分析一下 BAT 三家公司, 只有B 的客户和用户是分开的, A 的客户是消费者与商家, 用户也是消费者与商家, 对消费者来说, 庞大的商家数量是难以替代的价值, 对 T 来说, 社交是消费者消费消费者的典型场景, 好不容易建立的关系链也是难以进行工具转移的原因之一, 而对于 B 来说, 客户是广告商, 用户是浏览者, 如果有一天 B 网站挂掉, 用户迁移到其他搜索引擎几乎是没有任何代价的事情, 因此, 从使用者的角度来看, B 的可替代性是最高的

当越来越多的行业可以做细分和垂直, 真的还需要一个统一的搜索入口吗?

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